1) ¿Qué son los presupuestos?
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, algunas son:
"Computo anticipado de costos de obras y rentas" "Plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y usados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxito en sus operaciones."
"Plan Financiero que expresa los compromisos estratégicos y las acciones operativas que se llevarán a cabo dentro de la organización. Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecución de las acciones y porque sirve de base para alcanzar una mayor productividad."
"Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa"
El proceso presupuestario no implica solo él cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes
actividades que puede realizar una administración.
El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente si se coordinan o relacionan sistemáticamente todas las
actividades de la empresa.
Le corresponde además establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar en estimaciones se hagan cálculos desproporcionados.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.
Otra definición es "Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control.
Específicamente comprende el desarrollo y planificación de:
• Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.
• La especificación de las metas de la empresa.
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• Un plan de utilidades a largo plazo desarrollado en términos generales.
• Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes.
(Divisiones, productos, proyectos).
• Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas.
• Procedimiento de seguimiento"
Una definición por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. Por esta razón en
conclusión es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, adoptando las estrategias necesarias para lograrlos.
2) Reseña histórica, u origen de los presupuestos:
Como herramienta de planificación y control, tanto en sus fundamentos teóricos como es su aplicación práctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, época en la cual se
presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.
Técnicamente la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trató de perfeccionarse en el sistema ingles denominándose budget, término con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma es
presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar
para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno.
Entre los años 1912 a 1925 y especialmente después de la primera guerra mundial, el sector privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de operación determinado. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa en los buenos métodos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y el sector público se llega incluso a la aprobación de una LEY DE PRESUPUESTO NACIONAL.
La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopta el sistema de costos estándar el cual fue
aprobado después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "presupuesto flexible", innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal. En él, se definen el principio básico del sistema. En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeación por programas y presupuestos. En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e introduce dentro de las herramientas de planeación y control el sistema conocido como "planeación por programas y presupuestos".
En la ultimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística de estados financieros hasta el sistema "base cero" con el se ha tratado de fijar una serie de "paquetes de decisión" para elegir él más razonable
eliminando así la improvisación y los desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que en 1970 Peter Phyhr, en la Texas Instruments, perfeccionó el sistema "base cero" y después lo aplicó con algún éxito en el estado de Georgia siendo
gobernador de dicho estado el posteriormente presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter.
3) Clasificación o tipos de presupuestos:
Distintos son los puntos de vista desde los cuales se puede contemplar los
presupuestos. El orden de prioridades que sé de a ellos depende de las
necesidades del usuario.
3.1) Rígidos, estáticos, fijos o asignados:
Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. De esta manera se estará efectuando un control anticipado,
dejando de lado el concepto de comportamiento económico, cultural, político demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.
3.2) Flexibles o variables:
Los presupuestos serán flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cómo
debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción.
Tienen amplia aplicación actualmente en el campo de la presupuestación de gastos ya sean administrativos o de ventas y en la presupuestación de los costos indirectos de fabricación en empresas fabriles.
3.3) A corto plazo:
Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Este sistema generalmente se adapta más a nuestra economía la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables
en el nivel de precios.
3.4) A largo plazo:
En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adopten el estado y las grandes empresas. Las grandes empresas adoptan planes de este tipo generalmente en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional
cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro" esto es, aquella en la cual se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales para los años restantes. En otros términos, con
este sistema se trata de hacer una planeación a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año. Una vez que se cumpla el primer año será necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechando las experiencias,
adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el año dos y cuantificados por medio del presupuesto.
3.5) Presupuestos del Sector Público:
Los presupuestos serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de organismos y entidades oficiales. Cuando se hizo su aparición en Colombia se limitaba al cálculo de una serie de cifras sin fijación de objetivos definitivos ni resultados. El énfasis recaía en los "elementos y servicios y no en los objetivos que podría alcanzar la dirección de la entidad" Esta forma de cálculo de ingresos y gastos públicos se usó durante varios años, dando surgimiento a lo que más tarde se denominó presupuesto tradicional.
3.6) Presupuesto del Sector Privado:
Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como "Presupuestos empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
3.7) Presupuesto en Base Cero:
Relacionado con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base cero. Conforme a esta técnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe estar plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades de gobierno, han utilizado los presupuestos en base cero.
Existen diferentes definiciones: "Es un proceso, amplio, analíticamente, estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones sobre la asignación de recursos en lo referente a los costos indirectos" "Proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que cada una de estas actividades indirectas, se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido".
"El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes". De estas definiciones se puede deducir que la filosofía del sistema es sencilla; se
trata de fijar objetivos para cada nuevo período, presentar alternativas para alcanzar esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.
4) Para que utilizan las organizaciones los presupuestos (que papel desempeñan estos en la organización):
Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre. Por ello deben planear todas sus actividades si desean seguir superviviendo, ya que mientras más incertidumbre exista hacia el futuro, mayores
riesgos tendrán que correr. En otro término, se podría afirmar que mientras menos sea el grado de acierto o de predicción, más se debe investigar sobre el futuro de las organizaciones y establecer cada vez, un mayor número de elementos de control para conocer oportunamente los diferentes factores y el grado de influencia que ellos tienen en los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna de control; está relacionado con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
4.1) El presupuesto y la gerencia:
En el sistema capitalista la mayor o menor eficiencia de un gerente se refleja en las utilidades monetarias de la empresa, las cuales se logran en grado máximo si éste planifica sus acciones futuras. Es lógico pensar que un gerente dinámico
trata de poner a su alcance todos los recursos de que dispone y uno de esos es el presupuesto, el cual, utilizado en forma eficiente, genera grandes beneficios.
No se comparte la idea de ciertas personas que afirman que sus negocios marchan bien sin los presupuestos. Ellos no se dan cuenta que cualquier decisión que tomen, ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aquí precisamente donde están utilizando parte del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.
La gerencia debe tener en cuenta que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que se merece.
Los planes que tenga para un periodo, serán evaluados y analizados no sólo con el comité asesor ( los jefes de los departamentos) sino con la junta directiva.
4.2) Presupuesto y el proceso de dirección:
La función que desempeñan los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma, esto es formando parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección, y control. Comparativamente la planeación y el control que son funciones fundamentales en la gestión administrativa, son rasgos esenciales del proceso que se sigue para elaborar un presupuesto. A su vez la organización, la coordinación y dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con un solo fin: alcanzar los objetivos propuestos.
4.3) El proceso de la administración:
La eficacia con que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos de logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas de una organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
5) ¿Qué es el Presupuesto Maestro?
Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.
6) ¿Qué es el Presupuesto de Ventas?
Introducción:
Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende esencialmente 4 factores:
1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.
2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta.
3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del producto (publicidad y promoción).
4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para llevar el producto hasta el sitio de consumo.
Presupuesto de Ventas:
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de
ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.
Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.
El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:
• Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay probabilidades de colocar más pedidos.
• Capacidad del cliente.
• Rendimiento del producto.
• Popularidad del producto.
• Condiciones económicas generales.
• El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país,
pueden influir grandemente en las ventas.
Además:
El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas ya que se relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como externos, difíciles de controlar.
Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un periodo determinado, por el precio estimado de ventas del producto" Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de
cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comité se
discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa.
6.1) Control del Presupuesto de Ventas:
El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas.
Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades administrativas delegadas ya sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control en la función de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución. Un control efectivo exige que tanto las ventas como los costos de publicidad y promoción se
miren como único problema en lugar de dos problemas distintos. El control en la función ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa.
Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir:
Número de visitas a los clientes por período o por vendedor.
Cantidad de nuevos clientes a obtener.
Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor.
Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe de las ventas.
Cantidad media de los pedidos solicitados.
Número de pedidos a obtener por visitas hechas en una región o territorio específico.
Cuotas de ventas por vendedor, por períodos y su importe monetario.
Un control efectivo de la función distribución necesita también informes periódicos de resultados que cubran todas las actividades realizadas.
7) ¿Qué es el Pronóstico de Ventas?
La planificación y el pronóstico de ventas, son términos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos.
Un pronostico no es un plan, sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular.
Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronóstico debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas. La administración de una compañía puede tal vez aceptar, modificar o
rechazar el pronóstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados, tales como el volumen
de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, producción y financiamiento.
Un pronóstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administración ha tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos, y el acuerdo de la administración de emprender
acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. La pronosticación de las ventas, por otra parte, es una función técnica del personal de "Staff".
Es importante hacer una distinción entre él pronostico de ventas y el plan de ventas, principalmente porque no debe esperarse-ni permitirse-que el personal técnico interno tome decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración, implícitos en todo plan de ventas.
Aún más, es difícil de cuantificar la influencia de los actos de la administración sobre los potenciales de ventas, para los efectos de pronosticación de las futuras ventas. Por lo tanto, los elementos experiencia y juicio de la administración debe moldear el plan de ventas. Otra razón para identificar al pronostico de las ventas sólo como uno de los pasos en la planificación de las mismas es que los pronósticos de ventas son condicionales, pues normalmente deben prepararse
antes de cualquier decisión o plan de la administración en terrenos tales como:
ampliación de la planta, cambios de precios, programas promocionales, programación de la producción, expansión o contracción de las actividades de mercadeo y otros componentes de recursos. La diferenciación entre el pronóstico
y la planificación, fue resaltada por un autor como sigue:
"Cuando el líder de una organización manifiesta que le gustaría tener un pronóstico, lo que a menudo quiere decir es que desea un plan. Desea hacer que algo ocurra y utiliza este plan como un objetivo para la gente dentro de su organización."
8) ¿Qué es el Presupuesto de Producción?
El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo en producto terminado. Como presupuesto hace referencia:
La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif
que serán indispensables para costear esa producción.
Aunque ambos son temas de presupuestación, enfocaremos en primer lugar la determinación de esa cantidad a producir. En el cálculo intervienen tres variables:
- las ventas esperadas según el pronóstico de ventas - el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las políticas de inventario (decisión de gerencia o de producción) - el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el proceso presupuestario
8.1) Control del Presupuesto de Producción:
Como se planteó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación.
Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son:
Control de materiales.
- análisis de procesos de elaboración
- preparación de las rutas de producción
- programación de la producción
- despacho de la producción
Vigilancia continuada en todas y cada una de las etapas del proceso productivo.
Un esquema sencillo del control de la producción podría incluir:
Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para aprovechar las experiencias en períodos futuros.
Además de los controles diarios y semanales de producción y los niveles de inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situación de estos dos conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con
los planes y normas.
9) ¿Qué es el Presupuesto de Compras?
Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente al consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos
por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.
En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían en el concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos,
suministros de fábrica y repuestos. Aquí se habla de compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identificable con el mismo. Si hay variación de precios, se debe contemplar esta posibilidad y presentarla en el presupuesto.
9.1) Presupuesto de compra de materiales:
Un presupuesto de compras específica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida.
Su importancia es fundamental porque sirve:
Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un período.
Para determinar las necesidades de efectivo.
Para tener una visión más clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias
primas en el mercado y para prever las fechas de adquisición en las épocas de
menor costo. El jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe:
Formular políticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades
de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima.
10) ¿Qué es el Presupuesto de Flujo de efectivo?
El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situación de efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferentes de los previstos en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de:
- Una variación en los factores que afectan el efectivo.
- Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones.
- Falta de control del efectivo.
Es imprescindible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de efectivo con tanta anticipación como sea posible. Suministrando una
planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe basarse en términos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable.
Este procedimiento incluye la evaluación y comunicación periódicas, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a una nueva proyección de la probable corriente de efectivo futura que tome
considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimientos inusitados que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.
El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al día de la situación de efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuestos se debe incluir:
- La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo
plazo.
- La proyección mensual de la situación de efectivo.
- La evaluación diaria de la situación de efectivo.
11) ¿Qué es el Presupuesto Financiero o de Finanzas?
Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión definitiva.
El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.
11.1) Presupuesto de tesorería:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles.
Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a
seguir sanas políticas de financiación.
11.2) Presupuesto de erogaciones capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos el
importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos
productivos. Sirve como medio de evaluación de las posibles alternativas de
inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su
disponibilidad en el tiempo.
Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta
evaluación.
12) ¿Qué es el Presupuesto de Operación?
Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podríamos incluir:
- Ventas.
- Producción.
- Compras.
- Uso de Materiales.
- Mano de Obra y
- Gastos Operacionales.
12.1) Presupuesto de gastos de operación:
La información final que sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administración, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas. De ellos ya se hizo alusión al tratar de planificar las ventas y debido a su consideración especial se presentaron en esa parte. Los denominados gastos administrativos incluyen toda
una serie de erogaciones que sin ser producción ni distribución son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.
Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos persiste la inclinación a no controlarlos a excepción de los sueldos de ciertos funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administración; los demás tienen una
"influencia bastante significativa" de las políticas y decisiones de la gerencia.
Debido a la influencia que ejerce la dirección sobre los mismos, existe la tendencia a no considerar ni su magnitud ni su efecto sobre las utilidades de la empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, deberán ser cuidadosamente
planificados, controlados y evaluados. Cada erogación hecha en la dirección sobre los mismos, deberá identificarse plenamente con algún ejecutivo, quien por consiguiente será el encargado de planearlo y controlarlo. Ello es conveniente
porque hay una fuerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los costos de índole general o de aquellos gastos causados en gran parte por los directivos. Por eso acostumbran algunos a clasificarlos como fijos y como variables, los variables se relacionan en tales casos con las ventas; por tanto si las ventas bajan; también deberán bajar estos gastos, si no se hace así se afecta significativamente el potencial de utilidades de la empresa. En otros casos y con el objeto de efectuar un control efectivo sobre los mismos, se acostumbra a departamentalizarlos: así, al director de cada uno de éstos debe asignársele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo los gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez deberá controlarlos.
El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la sección a él encomendada, luego se someten a la aprobación del comité de presupuestos o de otros ejecutivos de la organización. El enfoque más efectivo para planificar los gastos administrativos es basarlos en los planes y programas específicos. La experiencia pasada sometida a ajustes por cambios previstos en la política directiva y las condiciones económicas puede servir para planificar estos gastos.
Por sus características mismas y porque en su gran mayoría son fijos, el estudio de datos históricos puede servir de pauta fundamental para una planificación más correcta.
13) Control del presupuesto y de materias primas
La planificación y el control de las materias primas son a menudo decisivos, porque el costo de producción y la eficiencia con que las operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de la afluencia de las materias primas a los
diversos departamentos productivos de la fábrica cuando sean solicitados.
El presupuesto de compras al tener la aprobación de la dirección constituye el cumplimiento de políticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de materias primas y un costo preestablecido. "Teniendo en cuenta las variaciones
significativas de las necesidades reales de producción respecto de las necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo planeado".
Los informes internos de resultados mensualmente deben mostrar por lo menos:
La cantidad de materiales adquiridos.
Las variaciones de precio de los materiales.
Las variaciones en el uso de los materiales.
Las variaciones con respecto a los Stock de inventario.
Los puntos de reposición de cada materia prima.
La cantidad económica de pedidos, etc.
Uso de Materiales: Comprende la determinación del número de unidades de materiales directos que serían necesarios para la elaboración de una cantidad de producción requerida. En su proceso de elaboración deberá tenerse en cuenta:
a) La determinación del número de unidades a producir.
b) El número de unidades de cada tipo de material que deben ser usados por cada unidad de producto terminado.
En ocasiones acostumbran a presentar conjuntamente con el presupuesto de uso de materiales el de costo, ya que tienen íntima relación. Lo difícil es la determinación del precio de adquisición (compra) de cada materia prima, pues el
continuo incremento en los precios únicamente permitirá el cálculo de costo de materiales usados para períodos cortos ya sea bimestral o trimestralmente. está que en ciertas empresas, emplean los estudios que se han hecho para fijar
precios estándar pero a pesar de ello siempre se presentarán variaciones en los precios.
Inventario de Materiales: Los inventarios juegan papel importantísimo en la
presupuestación general de la empresa. De acuerdo a la capacidad de
almacenaje, durabilidad y requerimientos, cada empresa fija sus propias políticas y
decide cual es la cantidad que desea tener tanto al finalizar como al comenzar el
período presupuestario.
14) Presupuesto de mano de obra
Introducción:
Mano de obra: Comprende la determinación de requerimientos de personal, del número de horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar, el cálculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de
obra. Como la empresa ha tratado de estandarizar tanto la cantidad de tiempo que normalmente debe gastarse en la elaboración de cada cantidad de producto, así como la tarifa por hora, entonces se usarán estos datos.
En Colombia hay factores que inciden en gran medida en la determinación del costo de la mano de obra, los cuales están conformados por el porcentaje de las prestaciones sociales básicas (cesantías 8.33%, primas 8.33%, vacaciones
4.16%, intereses 1% mensual) y por otros valores que tiene que aportar el empresario (ISS, Sena, ICBF, dominicales y festivos), los cuales inciden en el monto de la nómina.
- Presupuesto de Mano de Obra:
Se desarrolla en forma similar al presupuesto de uso de materiales y al de compras, teniendo en cuenta que la mano de obra no se puede almacenar como se hace con las materias primas.
La mano de obra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se incurre en el momento de producción), por lo tanto para desarrollar su entrada es necesario saber únicamente la cantidad de tiempo requerido por los departamentos productivos y las tarifas de salarios que prevalecen en cada departamento.
Respecto a su importancia se puede anotar que representa buena parte del costo de producción en algunas empresas en donde la producción es esencialmente manual.
En relación al recurso humano debe considerarse:
En cuanto al personal de trabajo: incluye cuántos obreros se necesitan, cómo se contratan, cómo se adiestran los mismos, y cuál es la manera de evaluarlos.
En cuanto al puesto de trabajo debe considerarse:
Evaluación del trabajo.
Especificación del sitio en dónde se va a trabajar.
Relaciones con el sindicato y la negociación que se puede establecer con el
mismo.
La administración de sueldos y salarios.
Las prestaciones sociales.
¿Qué comprende el presupuesto de mano de obra?
Horas de mano de obra directa empleada en producción.
Costo de esa mano de obra.
La forma de elaborar y presentar este presupuesto de mano de obra directa se encuentra a continuación así como el programa de computador que podrá adaptarse a los requerimientos del ejercicio.
Estándares de mano de obra:
Para determinar el estándar por costo de mano de obra deberá considerarse:
La eficiencia de esa mano de obra. La tarifa a pagar por unidad de tiempo empleado en la producción de un artículo.
(Debería incluir al menos el salario básico más las prestaciones sociales).
Estándar de cantidad o eficiencia de mano de obra:
Denomínese así un tiempo normalmente requerido para la elaboración de un producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido. Se denomina fijando la cantidad de horas- hombre u horas- máquina que se necesita para cada operación de la producción de cada artículo, para determinar el total de horas- hombre u horas- máquina que requiera el programa de producción.
Control del presupuesto de mano de obra:
El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la dirección de una compañía debido fundamentalmente a que las personas no le gustan los controles.
Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente como clave de este control.
Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el supervisor pueda calificar los resultados. La planificación del movimiento, del trabajo y la disposición de los suministros, equipo, etc., pueden tener un efecto definitivo
sobre los costos de la mano de obra directa. Algún autor consideró que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa:
"La preocupación cotidiana por esos costos"
"La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados"
"Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la mano de obra
directa, el informe mensual de resultados debe incluir datos de control por
responsabilidades cobre la mano de obra directa comparada con los estándares".
Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para un control
efectivo, los informes deben mostrar al menos:
Horas realmente trabajadas.
Horas estándares.
Las variaciones del tiempo.
El ausentismo, y Rotación del personal.
BIBLIOGRAFÍA
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